Производство, наука, затраты (5)

Перечитываю сейчас Рыбакова «Водители». Читала случайно, лет в 12. Надо было по программе читать «Выстрел», а его не было в библиотеке. Зато была другая книга того же автора. А решила, что и эта сойдёт.
Обнаружила там вот это:
Смолкин бойко заговорил:
– Мы просили старые запчасти для реставрации. Они отпускают, но засчитывают вместо новых.
– Вы этим недовольны? – насмешливо спросил Канунников.
– Конечно, какой нам смысл получать негодные вместо новых?
– Вот как! – торжествующе подхватил Канунников. – Вам нет смысла получать старые запчасти вместо новых? Тогда какая же польза государству от вашей реставрации, если оно по-прежнему вынуждено снабжать вас новыми деталями?
Неожиданная логика этого заключения смутила Смолкина. Он не нашелся что ответить и растерянно посмотрел на Любимова. Тот сказал:
– Это не совсем так, Илья Порфирьевич. По некоторым деталям мы уже отказались от снабжения. Но от тех, которые мы еще не освоили, мы сразу отказаться не можем.
– Выкрутасы и отговорки! – Канунников махнул рукой. – А факт остается фактом. Раззвонили на весь свет о реставрации, а у государства по-прежнему берете. Вы лучше прямо скажите: ничего мы государству реального не даем, а уж если на то пошло, и не дадим. Не про вас это дело, вы не завод и не научный институт, ваше дело – грузы возить, а не опытами заниматься!
… Это когда они нашли у чужой конторы списанные детали и попытались их использовать. А те выкатили им ценник как за новые. Ситуация смутила Смолкина потому, что она выходит за пределы стандартной бухгалтерской прибыли/убытка. Это тот самый расход (окончательный, пусть и чужой конторы), который перестает быть  списанием на расход, а становится для той конторы неожиданной прибылью, а для автосервиса – снижением расходов.
Т.е так:

Счёт 999 я придумала только что. По сути он близок к прибыли, а по оформлению к расчётному счёту и кассе. Если деталь списали, то уже прошёл расход на амортизацию. Если ничего не делать а просто выкинуть, то на конторе повиснет расход в 100 рублей (амортизация), а на гараже те же 100 рублей – закупка новой детали. Если же продать, то контора компенсирует часть уже списанных расходов, а гараж выйдет с меньшими затратами. Но с бухгалтерской точки зрения амортизация прошла и деталь стерлась в порошок на все 100 процентов. Уменьшение убытка возникает только если приложить голову, а это не обязательно делать. Это к разговору о том как предложения соединять с деньгами. Конкретно это предложение, пусть и без сложной математики как аппарата стоило 100 рублей. С одной стороны это разовая работа, а с другой, оттуда же:
Новые мастерские Любимов предложил соединить одним крылом с гаражом, получится законченное автомобильное предприятие. Поляков же решил поставить мастерские в глубине двора, фасадом на огороды – так, чтобы территория между старым и новым зданиями оставалась свободной для расширения в будущем как мастерских, так и гаража. В этом году на площадке будут два отдельных здания, через год они сольются. И тогда это будет не гаражная мастерская, а большой авторемонтный завод.
Что делать! Любимов часто обнаруживал несходство их мыслей. Он любил все завершенное, точное, ясно очерченное, он хотел видеть мастерские такими, какими они выглядели на проекте, на этом белом аккуратном листе ватмана. Но то, что Любимову казалось завершением, для Полякова составляло только этап. Так было, когда они восстанавливали гараж, так будет и теперь с новыми мастерскими. Этот человек шел вперед, не останавливаясь сам и не позволяя останавливаться другим. Решением всякой задачи он довольствовался лишь постольку, поскольку оно позволяло поставить новую. Любимов только сказал:
– Жаль выводить такой красивый фасад на огороды.
– Ничего, – ответил Поляков, – заложим новую улицу.
… Это про планы развития. Если развитие является нормой, то и придумывание лучших вариантов (хоть со сложными расчётами, хоть без них) тоже обязательная составляющая. Т.е это уже не разовый заказ, а постоянная работа также как у грузчиков.
Кстати о грузчиках:
– Покажите, как вы организовали погрузку, – сказал Поляков, назвав при этом должность, имя и отчество Трубниковой.

Все направились вдоль клетей. Кирпич выдавался с разных мест, но автобазовские машины брали его только в трех точках.

– Мы обслуживаем тридцать машин. Каждые четыре минуты подъезжает машина, – сказал Королев. – Грузим ее минут восемь-девять, поэтому бригады расставлены так, чтобы машины не мешали друг другу.

– Элементарная организация рабочего места, – как бы разговаривая сам с собой, произнес Поляков.

– Сами разберемся, – оборвала его Трубникова.

– Молчу, молчу, – засмеялся Поляков.

– Вот, – продолжал Королев, – а некоторые, – он произнес это слово, не глядя на Тюрькина, – некоторые хотят, чтобы мы брали кирпич с разных мест, тогда грузчикам только и придется бегать с одного места на другое да таскать за собой лебедки. И насчет ворот то же самое. Клети стоят тесно, разворот плохой, мы и попросили открыть запасные ворота. В одни ворота машина въезжает, в другие выезжает.

– Элементарная организация потока, – снова проговорил как бы про себя Поляков и в ответ на гневный взгляд Трубниковой с деланным испугом поднял руки: – Молчу, молчу!

– И последнее, по части учета, – продолжал Королев. – Тут порядки особенные: после каждой погрузки отправляйся шофер в контору, теряй полчаса на оформление документов, а машина стоит. Совершенно этого не надо. На площадке от каждого клиента есть приемщик, кирпич отпускает заводской десятник. Можно к концу дня выданный кирпич оформить общей накладной, а шоферам зря время не терять.

– А вы разве и над шоферами начальник? – спросила Трубникова.

– Нет, – ответил Королев.

– Тогда какое вам дело до оформления документов? Пусть шоферы сами об этом заботятся.

– Не в том дело, кто заботится, а в том, чтобы машины зря лишние часы не теряли, – сказал Королев. – А потом... можно и на себя команду принять, поскольку дело требует.

– Это верно, – Трубникова внимательно посмотрела на Королева.

– Я на автобазу к ним не лезу со своими порядками, – вспылил Тюрькин, – и пусть они не лезут ко мне со своими!

Королев, который всем своим видом выказывал Тюрькину самое оскорбительное пренебрежение, усмехаясь, произнес:

– Вы себя с автобазой не равняйте.

– Это почему? – опешил Тюрькин.

– Труба пониже – дым пожиже, вот почему.

Скрывая улыбку, Поляков отвернулся. Наступило неловкое молчание.

– Довольны вы своей работой? – спросила Трубникова.

Королев пожал плечами.

– Чему особенно радоваться? На этом заводе давно пора механизировать погрузку, а не таскаться каждому со своей самоделкой.

– Эти механизмы автобазовские? – спросила Трубникова.

– Да, сварганили кое из чего, – ответил Королев, направляясь вслед за ней к клетям; туда же поплелся и Тюрькин.

Поляков повернул в другую сторону. Инцидент исчерпан. Он шел по фронту погрузки, ни к чему особенно не присматривался, но видел все, ни к чему особенно не прислушивался, но все слышал.

Он окончательно решил снять грузчиков с машин, создать отдельное бюро погрузочно-разгрузочных работ, дать ему механизмы, выделить на хозрасчет.
… Отдельное бюро, так понимаю означает, что они не только свой гараж смогут обслуживать, но и любых других клиентов, каких найдут. Тоже обошлись без сложной математики, а элементарной организацией труда. Но ведь дальше там про то, что более гибкий вариант, сулящий ещё большие выгоды организационно не потянуть, т.е нет некого механизма, который может обрабатывать всю информацию в режиме реального времени. А если он появится, то снижая какие-то издержки сам станет издержками, пусть и меньшими. 
Это – взаимоотношения хозяйствующих субъектов на 1950 год. Они как-то хозяйствуют, ориентируясь, в основном, на финансовый результат, но им законодательно пытаются вводить ограничения.  Например, запрещено обслуживать, когда на клиенте повис огромный долг. Или запрещено гонять машины порожняком. А клиенту лень думать. Ему проще заплатить двойной тариф. В данном случае клиент ориентируется на собственную лень и расхлябанность, т.к выручка ему это, видимо позволяет.  Полякова же эти убытки раздражают и на уровне инструкций это запрещено. Но это обходят потому, что люди и людям лень.
Лень это конечно плохо. Но люди разные. Ещё цитата:
– Значит, новаторство – не случайное достижение одного человека, а результат новых процессов жизни: новатор дал им свое имя, но они его породили. Приглядись к Тимошину, Королеву, Демину, Пчелинцеву. Термин «побольше» для них недостаточен. Они говорят: «Побольше, получше, подешевле».
– Я тебя понимаю, – сказал Любимов, – но не рискованно ли обосновывать этим наши расчеты? Наряду с шофером Деминым есть, скажем, шофер Пескарев.
– Есть. А равняться придется по Демину, потому что прогрессивное начало – он, а не Пескарев. Это и будет нашим ответом Канунникову.
… Не только новаторство. Желание придумывать как загружать машины тоже не всем свойственно. Многие предпочитают открыть кошелёк, когда есть такая возможность. Плохо ли это? Вряд ли, если это в каких-то пределах.
Когда в начале войны предприятия эвакуировались в тыл (Косыгин, так понимаю, этим занимался), а из тыла шли эшелоны с войсками и оружием порожняк был преступлением.  Это было обосновано и понятно. Война – обоснование. А вот в мирное время такой отжим не понятен, хотя кому-то и интересен, потому что он действительно даёт максимальную эффективность. Но люди это люди. И они разные. Как нельзя всех заставить работать в правилах сдельщиков, так и нельзя ориентироваться только на лучших. Существование худших надо хотя бы учитывать.
А откуда брать проценты людей разных типов? Не знаю. Знаю только, что учитывать только тонно-километры нельзя. И считать, что 100% коллектива будут как лучший шофёр в гараже тоже нельзя. Видимо это недостижимо, а рассчитывать на это действительно рискованно. Нужен ещё как-то мировоззренческий кусок типа: «Нельзя считать, что 100% людей такие-то. Можно считать, что X % и ориентироваться на эту цифру».
Процентов, естественно, никто не даст, а вот человеческое поведение в разных ситуациях исследуют.
Могу порекомендовать Майерс «Социальная психология»:
http://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/mayers/index.php

… Не попсовое, читаемое. Т.е на что-то игривое сносит очень редко потому и можно читать. Исследовать человека сложно. Человек, строго говоря, не поддаётся изучению научными методами. Не хочу вдаваться в подробности, но это так. Западных людей подводит плохое знание основ, заменённое методичками и железо-бетонная уверенность, что им всё подвластно как специалистам по социуму. Грубо говоря, они уверены, что огонь можно удержать плоскогубцами (т.е реально вещи вообще не стыкуемы). А его в лучшем случае можно засунуть в трубу заданной формы чтобы описать хоть что-то. В первой главе книги Майерса в числе прочего описываются сложности, погрешности метода и прочее. Но всё равно исследование получилось интересное. И интересно это читать как раз имея какой-то опыта видения людей в разных ситуациях. Меня завод вдохновил на чтение. 
Довольно логичен вопрос: чем отличается экономика 1950 года от нынешней? Те же самостоятельные предприятия с разнообразными хозяевами. План сверху спускают и повышают? Так ведь рост выручки при любой форме собственности приветствуется. Запрещают отгрузку при долгах в корпоративных инструкциях а не в государственных законах?  А так ли это важно если это логично?
Где та составляющая, которая при формальном экономическом сходстве давала тогда бурный рост а теперь постепенный спад? Не знаю. Но видимо тут что-то в человеке, а не в бухгалтерии. В 1950 году считают порожняк машин. Я же в 2016 исхожу и того, что зимой нечего делать на новом участке. Попросту говоря, я легко и естественно допускаю массовый простой на полгода. Когда это у нас зима стала непреодолимым препятствием для работы? Не знаю. И этот пример хороший индикатор уровня активности. Что-то типа градусника. Мобилизованность тогда, хотя через неё и проглядывает расслабуха и что-то совсем вялое сейчас.
Полугодовой простой это всё те же деньги. А сколько у нас таких простоев больших и малых потому, что система не работает?
Не знаю, найдутся от ответы на вопросы, включая главный «Что делать?» но наверно об этой неэкономической и нетехнологической составляющей тоже надо думать, хотя бы.