Производство, наука, затраты (2)

Затраты есть постоянные, не связанные с выпуском и переменные, зависящие от выпуска. Это откуда? В учебнике написано. Вот пусть тот, кто писал этот учебник так и работает, а я хочу чтобы зависело и что-то можно было посчитать потому, что мне так удобно.
Под лозунгом «мне так удобно» в офисе придумали свой чернушный план счетов и всю корреспонденцию. Поэтому я вполне могу понять это самое «а я так хочу!».
Наверное надо определиться с наукой в схеме из рабочего, ИТРа и управленца. Слово «наука» тут условно как и любое другое. Слово «завод» тоже. Речь о месте науки вообще. Или не науки… Не важно.
Наука это нечто, которое даёт информацию, по которой можно принимать решения. Потому засуну её в управление.
Управление же это не только когда один приказывает другом перетащить 10 мешков из точки А в точку Б. Это – любое воздействие на систему, приводящее к какому-то результату. Более того, если в системе больше чем два человека и 10 мешков возможны коллизии, сбои.
Доходы и расходы это тоже сложные понятия. Неправильно ограничиваться только тем, что попало в бухгалтерские документы. В любом инвестиционном проекте есть раздел «Риски».. Это возможные доходы и возможные расходы. Т.е хорошо работающая система может предотвратить нечто, но этого не будет зафиксировано в бухгалтерии.
Конкретный пример с рабочим, который хочет получить деньги за работу и не хочет знать, что потом обработанное им изделие уронили и списали брак. Это ещё и пример того, что далеко не всегда простая логика рабочего так уж выгодна предприятию. Есть риск уронить изделие. Если его уронят, то появится расход в виде списания в брак. А если что-то принципиально изменят и вообще больше ронять не будут? В данном конкретном случае брака привычная сумма расходов станет меньше. Но это не всё, что может быть с рисками при работе.
Более сложный пример. Есть цех. В цехе два участка. На одном делают продукцию одного типа, на другом другого. Они отдельны и не смешиваются. Т.е каждый участок делает только свою продукцию. Сбыт набирает заказы, менеджеры по продажам живут на процент заключенных договоров и потому стремятся набрать заказов каких угодно чем больше тем лучше. Их никто не ограничивает. Та… дура, которая должна контролировать происходящее подписывает и отправляет в производство не глядя. Сумма незавершенного производства на всём цехе в пределах нормы. Но все заказы набраны на один участок, который физически это всё сделать не может. Завод работает по предоплате, т.е деньги взяты. У завода плохо с деньги, потому взятые деньги уже потрачены. Но завод не может выпустить то, что он собрался выпускать по заказам. И деньги он вернуть не может. Техническое банкротство, которое в условиях и так плохой ситуации может кончится чем угодно. Т.е. риски теоретически до катастрофических.
Почему так случилось? Потому, что заводу были нужны деньги, т.е как-то неудобно ограничивать менеджеров. Потому, что аппаратный вес сбыта был больше веса производства из-за особых отношений сбыта и собственника. Из-за того, что та замша директора по производству, которая всё подписывала не глядя переместилась от технологов под директора по двум причинам 1) Главный технолог исходила из того, что дура-дурой, в ведь ненормальные начальники и кадровое решения принять могут потому, с удовольствием и спектаклем сплавила «ценного сотрудника» 2) директору по производству нужен был человек, который в случае чего будет отвечать или даже сядет (когда с баланса на баланс передавали особо ценные материальные ценности он взял отпуск, например).
Любая управленческая система состоит из людей. Люди обычно не идеальны. Т.е система должна быть построена так, чтобы всевозможные воздействия не приводили к катастрофическим хотя бы последствиям. А ещё лучше чтобы и мелких неприятностей было поменьше. Т.е хорошая система, затраты на которую накручиваются на переменные затраты, включает в себя все элементы, которые позволяют бороться с проблемами, которые считаются существенными.  
Пусть есть самолёт. В нем внутри в полном беспорядке сидят пассажиры, вес которых тоже не одинаковый. Вообще-то это делает самолёт не сбалансированным. А то, что вокруг самолёта твориться ещё хуже. Ветры, например, разнообразные. Иногда сильные, иногда порывистые. Это все, и внутреннее и внешнее, не должно опрокинуть машину. Какие-то системы должны обеспечивать устойчивость ко всем этим вещам. Какие именно – дело вкуса. Датчик близости земли может быть и не нужен если лётчик считает, что ему и высотомера хватит. Количество приборов, т.е затраты на систему у тех, кто не любит рисовать будет больше. У тех, кто считает, что нечего не случиться затраты будут меньше. Строго индивидуально, вопрос характера.
Что случилось с участком, заваленным заказами? Его запустили в три смены, что не помешало огромному внутреннему скандалу. Как это тормозилось? Судя по всему тормозилось сразу с нескольких сторон.  Вначале меня за рукав поймали в сбыте, а потом в цехе. Я у себя на экране ткнула пальцев в цифры и спросила «Может я чего-то не понимаю?». Человек, которого я спросила, сказал «Ааааа!» и убежал к себе в комнату. Меня заинтересовало, что происходит. Я догнала и застала в трубкой в руке. Там и выяснила, что на три смены уже перешли. Я описываю сложность реальной системы, которая включала в себя даже болтающихся по заводу программистов. Но даже это все при каких-то обстоятельствах может дать серьёзный сбой. А может сбоить по мелочи, что тоже неприятно и может приводить к мелким убыткам типа брака, простоев и т.д. Естественно лучше, когда этого всего меньше.
Пример выше – чисто управленческий. От конкретных людей и их решений зависело, что будет происходить. Решения теоретически простые, рассуждений и придумывания не требующие. Но от этих решений зависят прибыли и убытки.  
Исследование прохождения на примере одной группы тут:
http://akostina76.ucoz.ru/blog/2015-12-13-2359

Оборудование абразивного производства работает в условиях, на которые не рассчитано. Оно рассчитано на крупный опт, т.е на то, что его утром наладили на какой-то размер и рабочий весь день такой круг штампует. А заказы идут на мелкие партии, т.е надо постоянно перенастраивать оборудование.  Но работают. При выпуске возможен брак, что означает повторный запуск и, как минимум, срыв сроков поставки. Потому формуют с учётом возможного брака. Т.е если надо сделать 10 штук запускают в производство на всякий случай 11. Если нет брака лишний круг отправляется на склад. Если кто-то потом такой закажет, то ему его сразу и продадут из свободного наличия на складе.
Только итоговые выводы:
1. "Обычная" схема работы с заказом : принятие заказа, выписка маршрутного листа, формовка, выпуск, повторный выпуск в случае брака и т.д. работает не для всех заказов и даже не для подавляющего большинства :
(66+15) * 100% / 137 = 59 %
% Позиций полностью закрытых кругами из свободного наличия :
 14 * 100% / 137 = 10 %
Позиций на закрытие которых влияла незавершенка в цехе в момент принятия заказа, переформовки и непопадание в заказ (в этом случае круги распределялись на другие заказы) :
24 *100 % / 137 = 18%
2. Две основные причины позднего закрытия заказов : поздняя формовка - 18 штук, повторная формовка - 15 штук
Вопрос: Каким должен быть заложенный процент брака? Это тоже управленческое решение. Будет в приказе написано 10% будут формовать 11 кругов если заказали 10. Будет в приказе 20% будут формовать 12 кругов. С одной стороны зачем заполнять склад ненужным? С другой если это всё равно потом купят то может пусть лепят? Понятно, что тут должна быть тонкая настройка. Надо посмотреть, что берут. Все эти цифры должны быть разные для разных групп продукции в зависимости от спроса.
Если увеличить процент брака (повторная формовка означает, что заложенного процента не хватило) то это уменьшит вторую основную причину срыва поставки. Если же как-то ускорить формовку (тот же запуск в две смены), то можно и от второй причины избавиться. На запуск второй смены это тоже управленческое решение. Т.е вся статистика из примера просто даёт какое-то более-менее обоснованное предложение сделать так или этак и показав самые узкие места и их соотношение в процессе (роль в срывах заказов). Понятно, что всю эту информацию можно при желании перевести в деньги.